톰 켈리, 제이비드 켈리(2013). 박종성(역) (2014). 유쾌한 크리에이티브. 청림출판

톰 켈리, 제이비드 켈리(2013). 박종성(역) (2014). 유쾌한 크리에이티브. 청림출판

 

 

그러다가 디자인 세계에 발을 들이게 되는데 거기서 나는 정해진 선 밖에 있는 특별한 세상에 훨씬 더 흥미롭다는 것을 알게 되었다(7).

(-> 디자인은 사람을 행복하게 한다)

 

본질적으로 창조적 자신감이란 자신에게 세상을 변화시키는 능력이 있음을 믿는 일에 관한 것이다 그것은 시작함 일을 완수할 수 있다는 확신이다 우리는 이 자기 확신, 스스로 창조적 능력에 대한 믿음이 혁신의 핵심이라고 생각한다(15).

 

그런데 그 중 겨우 25%에 사람들만이 자신들의 삶과 경력에서 창조적 잠재력을 발현하며 살고 있다고 대답했다. 수많은 재능들이 사장되고 있는 것이다(16-17).

 

우리의 경험으론, 모든 이들이 창조적 유형이다. 만일 각각의 개인들을 얼마간 모종의 방법론에 확실히 접하게 할 수 있다면, 그들은 분명 놀라운 결과를 보여줄 거라는 걸 우리는 알았다. ... 우리는 누군가를 무의 상태에서 창조적으로 만들려고 할 필요가 없었다. 단지 그를 도와 자신이 이미 갖고 있는 걸 재발견하도록 도와주면 충분했다. 기존의 세계에 새로운 아이디어가 되는 뭔가를 상상하고 구축하는 능력을 스스로 찾아내게 하면 그뿐이었다. 그러나 이런 아이디어를 행동으로 옮기지 않는다면, 그만큼 진취적이지 않다면, 그만큼 진취적이지 않다면 창조성의 진정한 가치는 발현될 수 없다. 바로 이런 생각과 행동의 결합이 창조적 자신감을 정의한다(18).

 

누구나 유치원 시절엔 창조적이었다는 사실을 사람들은 잊고 있다. 그 시절엔 누구나 다 즐겁게 놀았고, 실험을 했고, 두려움이나 부끄러움없이 이상한 짓들을 저질렀다. 하지 말아야 한다는 것을 몰랐다. 나이가 들면서 사회적 거부의 두려움을 알게 됐다. 그게 바로 몇십 년이 지난후라도 창조적 능력을 그토록 쉽게, 강력한 형태로 되찾는 일이 가능한 이유다(19).

 

40년 동안 현직에 있었던 한 초등학교 교사는 자신의 커리큘럼을 재구조화하는 데 도전했다. 각각의 과목들을 ‘가르치는’ 대신에 그녀는 그 과목들을 각각의 프로젝트들로 바꿨다. 수업이 아닌 프로젝트 안에서 아이들은 책상을 벗어나 좀 더 깊이 있고 비판적으로 사고하게 됐다. 그 결과 성적이 크게 올랐다. 그보다 더 중요한 일은 아이들이 훨씬 더 적극적이고 호기심이 강해졌음을 알고 학부모들이 감동한 것이다(21).

 

전설적 심리학자인 스탠퍼드 대학의 앨버트 밴두라 교수는 사람의 신념 체계는 행동과 목표와 지각에 영향을 준다는 걸 증명했다. 자신들이 변화에 영향을 미칠 수 있다고 믿는 사람들은 착수한 일에서 성공할 가능성이 높다. 밴두라는 이 확신을 ‘자기효능감self-efficacy'이라고 부른다. 자기효능감을 가진 사람들은 눈높이를 더 높이 설정하고 더 노력하며 더 오래 참고 실패를 경험해도 더 쉽게 일어선다(22).

 

그는 인간 중심적 디자인 방법을 자신의 작업장에서 응용한다면 어린 환자들을 위해 보다 개선된 해결책을 내놓을 수 있을 거라고 믿게 됐다. 그리고 자신이 그렇게 되도록 하겠다고 굳게 마음먹었다. 그는 자신이 원하는 게 뭔지를 명심하면서 밀워키로 돌아갔다. 특별한 재원이나 자금, 회사의 지원 없이 맨땅에서 MRI 기계 재설계라는 큰 연구개발 프로젝트를 진행할 순 없었다. 그래서 더그는 경험을 재다지인하는 일에 집중했다.

그는 먼저 일일 보육 센터에서 아이들을 관찰하고 그들에게 감정이입하는 것으로 이 일을 시작했다. 그는 전문가들과 대화하면서 소아환자들의 심리에 대해서도 이해하게 됐다. 그는 주변 사람들에게 도움을 청했다(30).

 

더그의 사례는 인간 중심적 디자인이 혁신으로 가는 돌파구를 열어 줄 수 있음을 보여준다. 당신이 대상으로 삼은 사람들에 감정이입을 하면서 창조적인 문제 해결 프로세스를 시작할 때 혁신의 새로운 기회라는 문이 열린다. 그 대상은 어린아이 혹은 직장 동료일 수도, 고객일 수도, 소비자일 수도 있다. 경쟁자들이 기술적인 성능을 끌어올리려는 저 끝 모를 싸움에만 골몰하고 있을 때, 더그는 환자들과 가족의 삶을 개선시킬 획기적인 새 방식을 찾아냈던 것이다. 우리가 경험한 바에 따르면, 인간의 관점에서 접근하려는 노력은 변화를 일으킬 수 있는 가장 풍부한 기회를 제공한다(33).

 

그러나 기술은 근사해 보이는 것만으로는 충분하지 않다(35).

 

인간 중심적이라는 것은 우리의 혁신 프로세스에서 핵심이 된다. 다른 사람에게 깊이 감정이입함으로써 단순한 관찰이 영감의 강력한 근원이 될 수 있다. 우리는 사람들이 현재 하고 있는 행동을 왜 하는지 이해하는 것을 일차적 목표로 하며, 더 나아가 그들이 미래에 어떻게 행동할지 이해하는 것을 그다음 목표로 삼는다. 감정이입의 경험은 우리가 혁신의 이유로 삼는 사람들과 개인적 관계를 설정하는 데 도움을 준다. 다른 사람의 개수대에서 다른 사람의 옷을 손으로 빨거나, 주택 계획 사업 초청인이 되어보는 일, 수술실에서 집도의 옆에 서보거나 공항 보안검색대에서 동요하는 승객들을 진정시키보는 일이 전부 감정이입능력을 불러일으킨다고 할 수 있다(36-37).

 

진짜 살아 있는 사람들의 요구, 욕망 동기와 연결됨으로써 여감과 신선한 아이디어를 얻을 수 있음을 우리는 알게 됐다. 자연스러운 상태에서 사람들의 행동을 관찰하는 일은 우리로 하여금 무엇이 진정 중요한지 이해하게 해주며, 우리의 혁신 노력에 힘을 실어줄 영감을 불러 일으킨다(38).

 

d스쿨... 전공분야가 다른 학생들은 학제적 팀을 이뤄 ‘실제 세계의’ 과제를 해결하고 그 과정을 통해 학습한다(46).

 

데이비드와 d스쿨의 교수들은 학생들에게 맨 처음 떠오른 답은 일단 제쳐두라고 말한다(47).

 

당신이 일단 어떤 것을 창조하기 시작하면, 그것이 정원을 가꾸는 일이든, 새로운 회사를 창업하는 일이든, 새로운 소프트웨어를 만드는 일이든, 모든 것의 뒤에는 항상 그것을 추동하고 있는 의도가 있다는 사실을 알게 될 것이다. 현대사회의 모든 것은 누군가가 내린 결정들의 집합적 결과다. 그 누군가가 당신이 되면 안 될 이유라도 있는가? 창조적 자신감을 발견할 때, 당신은 현상 유지를 개선할 수 있는 새로운 길을 찾게 된다. 어떻게 디너파티를 열지, 어떻게 회의를 이끌지 등 모든 것이 해당된다. 창조적 자신감을 발휘할 기회가 오면 그것을 잡아야 한다.

집중된 ‘의도성intentionality’은 스티브 잡스를 설명하는 특징 중 하나다. 데이비드는 1980년에 스티브를 처음 만났다. 우리가 첫 번째 애플 마우스를 디자인했을 때였다. 스티브가 애플, 넥스트, 픽사를 세워나갈 때마다 그 후속 프로젝트들을 다수 맡아 작업하면서 둘은 친구가 됐다. 스티브는 저항을 피하지 않았다. 그는 절대로 ‘있는 그대로의’ 세상을 받아들이지 않았다. 그는 모든 일을 의도성을 가지고 했다. 아무리 사소한 것이라 하더라도 허투루 넘기지 않고 주의 깊게 살펴봤다(51).

 

스티브에겐 뿌리 깊은 창조적 자신감이 있엇다. 그는 믿었고 그는 알았다. 어떤 무모한 목표라도 용기와 그것을 끝까지 추구하는 인내력만 있다면 도달할 수 있다는 것을. “우주에 흔적을 남겨라”라는 그의 경구는 너무도 유명한데, 이는 1994년 어느 인터뷰에서 했던 말이다.

“당신의 삶을 이리저리 찔러 보면 뭔가가 팍 솟구쳐 나온다는 걸 이해하는 순간, 당신은 삶을 변화시킬 수 있고 다시 주조할 수 있다. 어쩌면 그건 가장 중요한 일일 것이다. 당신이 일단 그걸 알게 되면 이후의 당신은 그전의 당신과 같은 사람일 수 없다”(53)

 

천재들은 더 많이 시도했을 뿐이다.

사이먼턴 교수의 연구에 의하면, 창조적 인물들은 그리고 더 많이 시도했을 뿐이다. 그들의 ‘천재적 업적’은 그들이 다른 삶들보다 더 많이 성공했기 때문에 가능한 게 아니었다. 그들은 더 많이 시도했을 뿐이다. 그게 전부다. 그들은 과녁을 향해 더 많이 쐈다. 이것이야말로 놀랍고, 누구라도 받아들이지 않을 수 없는 혁신의 수학이다. 더 많은 성공을 원한다면 더 많은 실패를 가볍게 넘길 준비가 돼 있어야 한다(61).

 

성공하지 못한 천 번의 시도로부터 배운 결과였다. 에디슨은 ‘성공의 진정한 척도는 24시간 내내 행했던 실험의 횟수’라고 주장했다.

 

(저글링을 배울 때) 대신 뭔가 더 기본적인 것부터 시작하라고 제안한다. 그건 바로 ‘떨어뜨리기’다. 1단계는 공 세 개를 그냥 허공에 던져 떨어지게 하는 것이다. 그리고 그걸 반복한다. 저글링을 배울 때, 불안은 실패에서 온다. 즉 공을 바닥에 떨어뜨릴까봐 불안해 하는 것이다. 첫 번째 단계에서 캐스가 노리는 것은 저글링을 잘하고 싶은 사람으로 하여금 그런 실패에 무감해지도록 만드는 것이다. 공을 바닥에 떨어뜨리는 것이 떨어뜨리지 않는 것보다 정상적이다. 일단 실패에 대한 두려움을 표면화시키고 나면 저글링이 훨씬 쉬워진다. 우리 형제는 처음에 이 주장에 회의적이었다. 그러나 그의 접근법을 사용해 우리는 정말로 저글링을 배울 수 있었다(66).

 

절박한 낙관주의란 장애물에 즉각적으로 달려들고 싶은 행동 욕구를 말하는데, 이는 자신이 성공 가능성에 대해 합리적 희망을 갖고 있다는 믿음에 의해 촉발된다. 게이머들은 항상 ‘서사적 승리epic win'가 가능함을 믿고 있다(69).

 

(실패를 허락하라) 벤처캐피털리스트인 랜디 코미샤는 실리콘밸리 같은 곳의 기업가를 특별하게 만드는 요인은 그들의 성공이 아니라 그들의 실패를 다루는 방식이라고 말한다. 코미사가 ‘건설적 시패 constructive failure'라고 부르는 것에 대한 높은 평가와 큰 이해야말로 실리콘밸리 기업가들의 힘을 북돋워주는 문화다(72-73).

 

당신의 새 아이디어와 경험에 표찰을 붙이고 모든 이들로 하여금 당신이 막 그것을 시험해봤음알 알게하라. 다른 사람들의 기대치를 낮춰라. 그렇게 하면 실패는 경력에 위해가 되지 않는 학습이 될 수 있다(74).

 

켄 경은 거의 버려질 수도 있었던 재능에 관한 잊을 수 없는 애기를 우리에게 들려준 적이 있다. 그는 리버풀에서 태어났다. 어느 날 같은 리버풀 출신의 폴 매카트니와 대화를 하던 그는 자타가 공인하는 이 전설적 싱어송라이터가 음악 과목에서 썩 두각을 나타내진 못했다는 사실을 알게 됐다. 고등학교 시절 그의 음악교사는 그에게 좋은 점수를 주지 않았고 음악적 재능이 있는지도 몰라봤다(81).

 

일단 불안감에 사로잡히면 악순환이 일어난다. 그렇기 때문에 독자적으로 일하든 팀과 함께 일하든, 이런 유형의 불안감은 가능한 한 빨리 무력화시켜야 한다. 할 만한다고 생각되면 마땅히 다른 사람들에게 신뢰의 표시를 보여야 한다. 주변의 누군가가 비하감을 느끼거나 자신감을 잃은 듯 보이진 않는지 주의를 기울여야 한다. 사람들이 꺼내기 어려운 말을 하도록 만들어 문제가 드러나게 해야 한다. 불안감을 표출하지 않을 때, 그건 마치 모두가 알고 있지만 누구도 그것에 대해 얘기하지 않은 가족의 비밀 같은 것이 되기 때문이다(84).

 

실제로는 다른 사람들에게 손을 뻗치는 것이야말로 확실한 성공 전략이 된다. 그건 결코 자신의 나약함에 대한 인정이 아니다. 단지 우리는 힘들고 불리한 상황에서 다시 뛰어오르기 위해 다른 사람들의 도움이 필요할 뿐이다(85).

 

예술가들에겐 격려가 필요하다. 그들의 완벽주의를 잠시 제쳐두고 몇 개의 간단한 선만으로 아이디어의 핵심을 전달하도록 해야 한다. 양쪽 다 일종의 우호적인 분위기를 필요로 한다. 우호적 분위기에서라면 그림의 예술적 수준이 아닌, 그것이 담고 있는 아이디어의 수준에 주목하게 될 것이기 때문이다.

당신이 예술적 기술 분포 곡선의 어느 지점에 위치하든 간에, 중요한 것은 스스로를 판단하려는 마음에 저항해야 한다는 것이다. 그냥 펜을 집어들고 일어서기만 하면 절반쯤은 이룬 것이다. 마치 벤두리의 실험에서 공포증 환자들이 그랬듯이 조금씩 나아가면 된다. 텅빈 방의 화이트보드에 다가서서 자신의 생각을 그림으로 그려라. 연습 삼아 해보라. 그리고 다시 그려라. 당신이 생각한 바를 아주 간단한 그림으로 표현했다 하더라도 그건 생각보다 놀라운 효과를 나타낼 거라고 확신한다. 또한 그렇게 아이디어를 전달했을 때 얼마나 기분이 좋아지는지도 알게 될 것이다(90).

 

임브레이스 팀은 실험모형의 디자인을 다시 손봤다. 그들은 주머니가 적당한 온도가 되면 지시기에 'OK'글자가 뜨도록 설계했다. 그리고 부모들이 다른 생각을 하지못하도록 숫자로 된 계기판은 없앴다. 이는 최종 사용자의 관점이 실험모형에 도입된 경우로, 어쩌면 현실 세계에서 삶과 죽음을 가르는 중대한 개선이 될 수도 있을 터였다(101).

 

<백지상태에서 통찰로 도약하는데 도움되는 전략>

1. 창조성을 선택하라. 더 창조적이기 위한 첫 단계는 당신이 그렇게 되길 원하고 있다고 마음 먹는 것이다.

2. 여행자처럼 생각하라. 외국을 여행하는 사람처럼 주변을 새로운 눈으로 돌아보라. 아무리 뻔하고 익숙한 것일지라도 그렇게 해보라. 불꽃이 마법처럼 켜지기를 기다리지 마라. 새로운 아이디어와 경험에 자신을 스스로 노출시켜라.

3. 느슨하게 주의하는 능력을 키워라. 통찰의 섬광은 종종 당신의 마음이 이완돼 있을 때, 특정한 일에 완전히 몰입돼 있지 않을 때 터진다. 마음을 적당히 풀고 겉보기엔 별 상관없어 보이는 아이디어들을 이리저리 연결시켜보라.

4. 최종 사용자와 교감하라. 당신이 해법을 제공하고 싶은 대상의 욕구와 상황을 더 잘 이해할 수 있을 때 당신은 보다 혁신적인 아이디어를 내놓을 수 있다.

5. 현장에서 관찰하라. 만약 당신이 인류학자들이 하는 것처럼 다른 모든 것을 관찰할 수 있다면 당신은 평범한 표면 아래에 잠재해 있는 새로운 기회를 발견해낼 수 있을 것이다.

6. ‘왜’라고 질문하라. 계속되는 ‘왜?’ 질문은 표면의 중요치 않은 잡동사니들을 쓸어내고 곧바로 문제의 핵심을 볼 수 있게 해준다. 예를 들어 당신이 누군가에게 왜 사양 기술(유선전화 같은)을 사용하고 있냐고 묻는다면, 그것이 실용성이 아닌 심리적인 부분과 관련 있음을 알게 될 것이다.

7. 과제의 틀을 다시 짜라. 때로 위대한 해결책을 찾아가는 첫 단계는 질문을 다시 짜는 것일 때가 있다. 다른 관점에서 출발한다면 당신이 문제의 본질에 도달하는 데 도움이 도리 것이다.

8. 창조적 지원 네트워크를 만들어라. 당신이 다른 사람들을 끌어들여 협조를 받고 당신의 아이디어에 대한 그들의 반응을 볼 때 창조는 보다 쉽게 진행되고 더 재미있는 것이 된다(104-105).

 

끊임없이 아이디어가 솟아나는 창조적인 사람들을 만나게 되면, 그들이 다른 주파수대에서 활동하는 사람들이라고 생각하기 쉽다. 대개의 경우 그렇기도 하다. 그들은 모두 자신만의 수신기를 갖고 있다. 아니면 자주 누구도 상상할 수 없는 극단적인 고주파대로 수신 주파수를 올려버린다. 그런데 진실은, 우리 역시 이런 게 가능하다는 것이다.

‘초심자의 마음’을 갖도록 노력하라. 아이들에겐 모든 것이 신기하다. 그래서 그들은 그토록 많은 질문을 하고 세상을 넓게 둘러보며 모든 것을 흡수한다(109).

 

<공동의 칠판 만들기>

1. 일단 시험해보라.

2. 화이트보드냐, 칠판이냐

3. 아이디어를 유인하라.

4. 규칙적으로 지워라(111).

 

당신의 사고를 새롭게 환기하려면 부단히 새로운 정보원을 찾아야 한다. 예를 들어 우리의 경우는 매년 십수개의 TED 강연을 보고 듣는다. 매일 아침 뉴스 애그리게이터, 쿨뉴스 오브더데이처럼 전문가 수준으로 정리된 뉴스레터를 구독한다. 우리는 또한 전 세계 7개국 600명 이상의 IDEO직원 들과 ‘놓치기엔 너무 좋은’ 새 아이어들을 선택적으로 공유한다. 이 모든게 엄두도 못 낼 만큼 대단해보인다면, 결고, 그렇지 않다고 말하고 싶다. 일단 자신에게 맞는 제대로 된 데이터 흐름을 찾아내고 마음의 문을 열어 놓으면 믿을 수 없을 정도로 큰 힘이 돼준다(114).

 

(산책할 때 좋은 아이디어가 떠오르는 이유)

그런데 방랑하는 마음은 좋은 것이 될 수도 있다. UC산타바바라의 조너선 스쿨러는 몽상에 잠겨 있을 때 사람들의 뇌는 종종 ‘업무와 관련 없는’ 아이디어나 해법을 일깨우고 활성화시킨다고 말한다. 매우 산만해 보이는 사람들이 창조성 테스트에서 높은 점수를 기록한 사실들이 이를 뒷받침하고 있다. 뇌의 네트워크에 대한 새로운 연구들을 보면 이와 유사한 결과들을 말해준다. 사람들이 휴지 상태에서 특정한 업무나 프로젝트에 집중하고 있지 않을 때, 그들의 머릿속에선 아이디어와 기억과 경험 들이 아주 색다른 방식으로 연결된다는 것이다.

우리는 몽상이 가진 문제 해결력을 굳게 믿고 있다. 때로 한 이슈에 대해 의도적으로 주의 기울이기를 멈추고, 데이비디의 멘토인 밥 맥킴이 ‘느슨한 주의’라고 부르는 상태로 돌입하면 문제 해결에 도움이 된다. 그런 상태에선 문제나 과제가 목전에 머물러 있지 않고 뇌 내부의 공간으로 들어가게 된다. 느슨한 주의는 명상, 즉 완전히 마음을 비운 상태와 어려운 수학 문제를 풀 때 보이는 고도로 집중된 상태의 중간 지점에 놓여 있다(116)

 

철학자이자 시인이었던 프리드리히 니체는 이렇게 말했다. “진실로 위대한 생각들은 걷는 동안 잉태됐다” (117).

 

인터뷰만 해서는 이런 걸 알아낼 수 없다. 그래서 당신은 때로 주방까지 고객을 따라가볼 필요가 있는 것이다(127).

 

당신이 직장에서 얼마나 성공하든, 얼마나 많은 전문성을 지니고 있든, 당신은 언제나 자신의 지식을 꾸준하게 유지시켜야 하며 항상 통찰력을 일신해야 한다. 그렇지 않으면 거짓 자신감만을 키우게 될 것이며, 당신이 이미 ‘아는 것’이 당신을 잘못된 결정으로 이끌게 될 것이다. 지식에 근거한 직관은 그것이 오로지 엄밀한 최신 지식에 근거하고 있을 때만 유용하다(130).

 

미국의 작가 마트 트웨인이 한 세기 전에 말했듯이 “당신을 곤경에 빠드리는 것은 당신이 모르고 있는 것이 아니라, 그럴 리 없다고 당신이 확신하고 있는 것이다”. 당신은 당신의 고객에 대해, 당신 자신에 대해, 당신의 비즈니스나 세계에 대해 ‘확실히 알고 잇는 것’에 속아서는 안 된다. 관찰할 수 있는 기회를 모색하고 당신의 세계관을 업데이트하라

<관점을 바꾼다는 것>

배움에 속도를 낼 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나가 질문을 하는 것이다. ‘왜’나 ‘만약 ~라면’으로 시작하는 질문은 피상적이고 자질구레한 세부들을 쓸어내고 곧바로 문제의 핵심에 도달할 수 있는 도구다(131).

 

 

(코 리타 스태포드) 그녀가 자신의 질문에 생기를 불어넣는 한 가지 방법은 그것을 장난스럽게 하는 것이다. “당신은 왜 이 책을 그토록 좋아합니까?” 라고 묻는 대신에 그녀는 그걸 일종의 게임으로 전환한다. “당신이 친구에게 이 책을 꼭 읽어야 한다고 설득하고 싶다면, 무슨 말을 하실 건가요?” 그녀는 질문을 틀을 다시 짜서 ‘관습적인 비즈니스’투의 답벼이 나오는 걸 피하고 보다 유의미한 대답을 이끌어낸다(134).

 

<제대로 질문하는 법>

1. 내게 보여줘

2. 그려봐

3. 5개의 ‘왜’ : 당신의 인터뷰이가 내놓는 처음 다섯 개의 대답마다 이 질문을 던져라

4. ‘큰 소리로’ 생각해봐. : 인터뷰이들이 어떤 특정한 일을 하고 있을 때, 그들에게 현재 무슨 생각을 하고 있는지 말로 표현해달라고 부탁하라. 이는 사용자들의 동기, 관심, 지각, 추론을 살피는 데 도움이 된다(136-137).

 

행운은 준비된 자를 좋아한다(145).

 

관성의 법칙을 극복하려면 좋은 아이디어만으론 부족하다. 세심한 계획만 가지고도 안 된다. 번성하는 조직이나 공동체, 국가는 행동을 주도하고 신속하게 혁신하며 할 수 있는 한 가장 빨리 행하고 배운다. 다른 주체들은 아직 출발선상에 있는 그 순간에 그들은 앞으로 튀어나간다.

<‘한다’ 마인드 세트>

창조적 자신감을 가진 사람들을 보며서 우리가 가장 감탄하는 부분은, 그들은 결코 수동적 관찰자가 아니라는 점이다. 아무리 힘든 상황에서도 그들은 절대 볼모나 희생자인 양 행동하지 않고 또 자신들을 그렇게 보지도 않는다. 그들은 적극적인 목소리를 내며 살아간다. 그들은 자신들만의 삶이라는 대본을 쓰며 그렇게 함으로써 자신들을 둘러싼 세계에 커다란 충격을 가한다. 가장 저항이 적은 곳은 중립을 지키며 가장자리만 따라가는 길이지만, 창조적 자신감을 가진 사람들은 ‘한다’ 마인드 세트를 가지고 있다. 그들은 자신들의 행동이 긍정적 효과를 불러올 것이라고 믿는다. 그래서 그들은 행동한다(159).

 

이는 좀더 큰 차원의 창조적 노력에도 적용할 수 있는 교훈이다. 만일 당신이 뭔가 큰 것을 만들고 싶다면 일단 만들기를 시작해야 한다. 완벽을 기하는 일에만 집중하다보면 창조적 작업의 초기단계에서 방해가 될 수 있으므로 계획 단계에 너무 붙들려 있으면 안 된다. 당신 내면의 완벽주의가 당신의 행보를 지체시키지 않도록 해야한다(169).

 

“내 영화의 예산이 적을수록 내가 잡을 수 있는 기회는 많아진다”. 코폴라는 부에노스아이레스에서 만났을 때, 내게 당시 작업했던 저 예산 영화 프로젝트 얘기를 들려줬다(175).

 

실험 모형 없이는 절대로 회의에 들어가지 마라는 것이다(184).

 

뒤에 앉아서 상황이 당신의 운명을 정하게 하지 마라. 당신 자신이 먼저 행동을 취하고 다른 사람의 행동을 이끌어내라(200).

 

로버트 스턴버그는 우리에게 이렇게 말했다 “사람들은 삶의 사소한 것들에 빠져 매일 허우적대면서도 자신들이 덫에 걸렸다는 사실을 잊는다(207).

 

제러미는 최근에 자신이 ‘일’이라는 말을 사용하지 않는다는 걸 알게 됐다. 일은 그에게 생계를 영위하게 해주는 활동을 의미하는 말이 아닌가? 친구가 그에게 뭘하는지 물으면 그는 이렇게 대답한다. “난 스탠퍼드에 있어.” 아니면 “d스쿨에서 왔다 갔다 하지”. “일하고 있어”라고 말하는 법은 거의 없다(209).

 

핵심은 이렇다. 당신의 직업이나 직위에 관련해 가장 중요한 것은 다른 사람들이 거기에 부여하는 가치가 아니라는 것이다. 당신이 자신의 일을 어떻게 보느냐가 가장 중요하다. 그것은 당신의 꿈, 열정 그리고 소명에 관한 것이다(213).

 

<현상유지가 가장 위험하다>

당신이 자신의 삶을 의무감이 아닌 진정한 열정에 가득 찬 것으로 변화시키고 싶다면, 당신의 현재 삶이 당신에게 허용된 유일한 옵션이 아님을 먼저 인식해야 한다. 당신은 살아가는 법, 일하는 법을 바꿀 수 있다. 새로운 것을 시도하는 대가로 어느정도의 좌절은 감내해야 한다. 시도해서 실패하는 걸 두려워하지 말아야 한다. 당신이 저지를 수 있는 가장 나쁜 행동은 안전한 플레이를 하려는 것, 현상 유지적이고 익숙한 것에만 집착하는 것, 어떤 시도도 하지 않으려는 것이다(230).

 

그녀(로런 와인스타인)가 처음 d스쿨 강의를 듣던 날 모든 게 매우 생소했다. 그러나 그러면서도 대단한 자유로움을 느꼈다. 판례를 암송해 ‘정답’을 얻어야 한다는 압력 대신 그녀는 실험을 할 수 있었고, 더 나은 해법이 나올 때까지 그것을 반복할 수 있었다. 그녀는 자신을 옥죄지 않아도 됐고, ‘오답’을 낼지도 모른다는 두려움에 위축될 필요도 없었다. 마치 어깨 위에 얹혀 있던 무거운 무언가가 사라진 것 같았다(231).

 

이런 일은 나이가 몇이든, 어떤 일을 하든, 누구에게나 가능하다. 마시 바턴의 예를 들어보자. 그녀는 교직에서 40년을 보낸 초등학교 4학년 담당 베테랑 교사다. 아이들이 창조성을 잃어가는 모습을 무력하게 지켜보던 마시는 d스쿨이 주최한 디자인적 사고 워크숍에 무조건 뛰어들었다. 그녀는 21세기를 이끌어갈 다음 세대의 리더를 양성하는 일이라면 무엇이든 할 준비가 돼 있는 것처럼 보였다.

마시는 자신의 전체 커리큘럼을 밑바닥에서부터 다시 짰고 주정부에서 요구하는 학습 기준을 다시 꾸려 다지인적 사고 실현의 장으로 만들었다. 이후 마시의 역사 수업 시간에 아이들은 그냥 가만히 앉아서 미국 식민지 시대 역사를 읽지 않게 됐다. 아이들은 책상을 뒤집어 배를 만들었으며 그 책상 배에 올라 의기양양하게 신세계로 향했다. 아이들은 또 한 수학 문제를 더 이상 필기할 필요가 없었다. 대신 수학적 기법을 이용해 미국 식민지 미니어처를 제작하는 데 필요한 축척 모형의 크기를 정확히 쟀다. 학생들은 당연히 공인 시험 성적에서도 향상된 모습을 보였다. 더욱 중요한 것은, 학부모들이 집에서 아이들이 더 질문을 잘하게 되고 주변세계에 더 집중하는 모습을 발견했다는 사실이었다(233).

 

<가라오케 자신감>

1. 유머감각을 계속 유지하라

2. 다른 사람들의 에너지에 힘입어라

3. 위계를 최소화하라

4. 동지애와 신뢰를 귀하게 여겨라

5. 판단을 유보하라(최소한 잠정적으로라도)